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很多企业在进行文化建设时，口号很响亮，活动很精彩，但是轰轰烈烈之后，员工依然我行我素，这背后的原因是缺失了把文化实体具象的过程。这个缺失，会让文化和业务不能有效地连接，出现文化和业务两层皮的现象，这种情况下的文化宣导，往往事倍功半，既浪费了资源，起不到应有的效果，又可能让员工形成了负向认知，即文化建设不但不促进工作，反而在影响工作开展。所以，文化的实体具象过程非常关键和重要，一定不能缺失。

文化实体具象的过程就是把文化具象在战略、组织架构、业务流程、规章制度、行为规范等方面，通过具象化，让员工在工作实际中就能感受触摸到文化，体验到文化，这样才能理解和认同文化。

具象化包括五个方面，分别是战略，组织架构，业务流程，规章制度和行为规范。

文化在战略中的具象化

愿景是企业的长期目标，战略应该是愿景的具体化。如果愿景和企业的战略方向不一致，要么修正愿景，要么调整战略。

华为的愿景是“将数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织”，所以华为的战略围绕着数字化产品（个人和家庭）和数字化解决方案（企业和组织）展开。

阿里巴巴的愿景更为具体，是“活102年”，“到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万中小企业盈利”，愿景就是未来的具体目标，只不过时间周期拉长了。

海底捞的愿景是“致力于让更多人在餐桌敞开心扉，吃的开心，打造全球年轻人都喜爱能够参与的餐桌社交文化。”，海底捞的战略就是围绕餐桌饮食、社交、服务（开心）展开。

愿景是远期战略目标和指引，是企业前进的方向。

在企业制定战略时，应当考虑为了达成目标，需要什么样的价值观。价值观是一个组织基本的原则和标准，如果不坚持这些原则，企业就无法达成战略目标。比如华为认为如果不“坚持以客户为中心，以奋斗者为本”，就没办法达成战略目标。企业的战略来自于愿景，而战略的达成依赖于价值观的支撑。

BLM（Business Leadership Model）是目前很多企业使用的战略规划和执行的模型，这个模型也呈现了文化和战略是一种密不可分的关系。

BLM模型中，很清晰地表明价值观是战略制定和执行基础。缺失了价值观，战略的制定和执行过程都会出现混乱。

文化在组织架构的具象化

组织架构的设计需要反映企业文化的理念。如果在以“创新”为导向的企业中，依然采用传统的多层级直线架构，就会给企业倡导的“创新”文化带来认知上的障碍。

如果企业的文化是客户第一，那在组织架构设计上就应该体现出来客户第一的思想。

华为全球170多个国家的代表处（子公司）采用的都是到倒三角形的架构，这种架构体现的不是管理，而是服务，最终服务的对象是客户，这种架构体现了华为“以客户为中心”的核心价值观。华为不把深圳称为总部，而叫做机关，机关是为一线来进行服务的。

在华为，让听得见炮火的人呼唤炮火，甚至指挥炮火，权利不断前移。另外围绕客户建设“铁三角”等等，都是在不断在突出以客户为中心的重要性。

在华为，人力资源部门具有很高的地位，在集团层面，有常设的“人力资源委员会”。另外在华为，有一个一级部门华为大学，专门从事人才培训培养的工作，这都表明了华为对于人才的重视，这是“以奋斗者为本”的体现。

文化在业务流程中的具象化

企业的业务流程也应该体现企业文化。如果企业鼓励创新的文化，在业务流程就不适宜设计复杂繁冗，企业的文化是精益求精，流程就应当严谨缜密，避免粗放。

比如华为整体采用的是流程性组织建设，用核心的三个流程串联整个组织，而流程以客户为开始，最后以客户为闭环，这依然是“以客户为中心”的体现。

文化在规章制度的具象化

规章制度是企业行动的依据，规章制度应该能够直接传递企业文化理念。制度强调什么，不强调什么，提倡什么，禁止什么，都应该是文化理念的具象反映，以便员工在阅读文件时就和企业文化进行映照。

在规章制度当中，人力资源制度非常关键，因为人才的选育用留都由人力资源制度管理。在华为，人力资源管理制度的理念就是：倡导和建设“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判”的企业文化。

招聘

企业在招聘时，应当招聘那些一开始就认同自己文化的求职者，这样可以减少提高培训的效率，让员工更快进入融入。

华为的招聘政策导向是应届生为主，社招为辅，高端为补充。为什么以应届生为主？因为应届生初入社会，更容易接受一个全新的思想文化。华为在进行招聘宣传时，就已经在向外传递自己的文化价值观，去吸引“同路人”。

培训

一个企业的课程体系中，应当有专门的文化课程，而且文化课程应该针对不用的群体，有不同的侧重点。针对新员工，应当是文化的全面介绍，以便让新员工认知文化，针对于老员工，应当是文化如何在工作中践行，针对管理干部，应该是如何进行文化的传播传承。

在华为参加培训，可能比平时工作还要累。尤其是针对管理干部的培训，往往会持续到深夜。这种设计是让管理干部践行“艰苦奋斗”，从而带动团队“艰苦奋斗”。

考核

在华为内部的培训中提出这样的问题，“什么是绩效？坚持责任结果导向，抓住绩效的本质--为客户创造贡献/价值”，绩效回归到“以客户为中心”的核心价值观上。

而绩效结果的应用体现的是“以奋斗者为本”这条价值观，“不让雷锋吃亏”等在华为内部经常讲的话其实都是在讲如何以奋斗者为本。

在阿里巴巴，价值观考核占到整体考核的50%。员工通过考核被分为三种，有业绩但价值观不符合的，被称为“野狗”；老好人，但工作没有业绩，这种人被称为“小白兔”；有业绩，也有团队精神，符合价值观的，被称为“猎犬”。“野狗”型员工如果不能改变价值观，会被“杀掉”，淘汰出组织；“小白兔”没有业绩的改善，也会被逐步淘汰；“猎犬”型员工会受到公司重用，也会接受最好的培训。

案例：阿里巴巴的价值观考核（记者对时任阿里巴巴首席人力官彭蕾的专访，有删节）

记者：阿里巴巴为什么把价值观纳入绩效考核体系？

彭蕾：阿里巴巴的价值观最初比较简单，就是“可信、亲切、简单”，后来就发展成“独孤九剑”（创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易），后来又简化为“六脉神剑”，也就是我们现在进行考核的六条。发展成“独孤九剑”，是我们第一次把价值观用白纸黑字写下来。

文化这个本身很虚的东西都是会外化的。我认为其实文化的外化也是一种文化。我跟你说话的方式，我们员工跟你打交道，你看到的前台，所有的一切其实都是文化。所以我们当时就想，文化的外化有很多方面，但是文化外化的行为准则到底是什么？于是·我们就把“六脉神剑”每一“剑”都细分为5条。后来我们又发现，光是靠宣讲力度还是不够，所以考虑进一步贯彻。

当时有两个原因促使我们直接把价值观和绩效考核挂钧。

首先，我们公司年轻人很多，年轻人需要补课。阿里巴巴要做的事情，就是希望我们的年轻人知道怎样跟别人相处。比如，中国人习惯有话网在心里不说，事后又有很多的牢骚或者抱怨。所以，我们就希望在公司内部建立正确看待自己、与人相处的方式。

其次，阿里巴巴的发展太快了，快到如果不用一些矫枉过正的方式去推价值观的话，我们的价值观就会像手里抓沙子一样，一点一点地流失光。有人说你们这个考核太严厉了，只要考核结果就好，为什么要考核过程？我们的经验证明，如果没有相应的过程，即使得到那个结果，那也是昙花一现，不能持久。所以，我们一定要用矫枉过正的方式来推价值观。

我们对推广价值观有信心。因为你要是用符合我们价值观的方式去思考和行动的话，你自己会非常受益。

记者：在价值观考核设计上，为什么采用通关制的规则呢？

彭蕾：我们的考核规则就是你第一条没有做到，你第二条、第三条做到也没有用。比如说：客户第一。这条价值观包含的5条规范中的第一条是尊重他人，这是最基本的要求。例如，有些同事很年轻，他在外面可能怕人家对他不够尊重，就颐指气使的，还炫耀说我们阿里巴巴怎么怎么样的，你今天不给我打折，我们下次就不来。这种行为细节反映了是否尊重他人的心态。所以，我们第一条很简单，就是尊重他人。“客户第一”的最后一条是：“具有超前服务意识，能够防患于未然。”我们发现有些人能做到最后一条，因为他的天资很聪明，在做业务规划方面前瞻性很强；但是，第一条尊重他人却做不到，很目中无人。因此，我们的考核就必须要从第一条开始做起。第一条的1分得不到，后面的分数你就得不到。如果你第一条、第二条这样基本的方面都做不到，那即使很有前聘意识、大局观，你的价值观还是缺乏修炼。

我们的“六脉神剑”的每剑下面的五条，都是有一个渐进的内在逻辑的。例如第五剑“激情”，这剑的第一条是热爱工作。我们不要求员工热爱公司，或者热爱阿里巴巴，热爱马云，但是至少要喜欢所做的工作。很难想象一个不喜欢他的工作、愁眉苦脸的人，真的能有那么好的状态可以长期地做好工作。“激情”的第四条是始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队，那就要求不但自己要保持激情和活力，还要可以影响和感染周围的人。

记者：在实际执行中会因为价值观考核分数太低而被开除吗？

彭蕾：实际上，被开除的人多半是一些触犯道德底线的人。例如，他行贿或者受贿，有非法交易、造假，那么马上要被开除掉。但其实我们不会因为价值观而开除人。我现在也还是一直强调，价值观不是用来惩罚人的，而是一个扬善方法，它可以把人好的方面、正确的思考方式展现出来。

我特别反感价值观被滥用。例如，部门要举行活动，可能有些员工周末想要待在家里或者跟父母朋友在一起，那这些员工就被指责价值观不好，没有团队合作精神。这种情况的出现也和我们发展太快，培训不够到位有关系。

我认为最重要的是大家对价值观有更深的理解和洞察。如果阿里巴巴员工对价值观的理解只停留在表面，那就很容易被表面的字句牵着走，甚至他自己人生感悟不够深的话，对价值观就难以有更深的理解。所以，价值观贯彻这项工程还是蛮艰巨的，需要大量培训和引导去教会我们的年轻人正确的理解价值观、怎么和人交流。这是很大的挑战，需要我们的努力。

记者：阿里巴巴价值观考核是从2003年开始实行，到现在做了6年，您认为阿里巴巴的价值观考核对打造阿里文化起到了什么样的作用？

彭蕾：我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们的队伍规模快速扩张的时候，抓着这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中没有被冲散。我们的价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融入渗透到公司文化的血脉之中。

在刚开始推广价值观考核的时候，我就希望3年以后，我们可以不用价值观考核了，也不需要大会小会、时时刻刻讲价值观。这不是说我们不需要价值观了，而是说价值观已经深入到每个人的血脉里去了。阿里巴巴人的一举手、一投足，一言一行，都体现了阿里精神，体现了我们崇尚的精神。我觉得那样才是价值观和文化的最高境界。

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